Die Theorie der erlernten Motivation nach McClelland (1988) ist empirisch gut belegt und eignet sich – in Verbindung mit den Spielertypen nach Bartle (1974) – für die Analyse im Vorfeld der Konzeption von Gamification insbesondere in betriebswirtschaftlichen Kontext.

Die Theorie der erlernten Motivation

McClelland geht nach seinen Untersuchungen davon aus, dass menschlichen Bedürfnisse weniger angeboren sind, sondern erst im Laufe des Lebens „erlernt“ werden. Drei Bedürfnisse und der Wunsch nach deren Befriedigung erklären nach McClelland, was Menschen motiviert:

1. Leistungsstreben (engl. need for achievement)
2. Machtstreben (engl. need for power)
3. Zugehörigkeitsstreben (engl. need for affiliation)

Im Gegensatz zur Maslowschen (1943) Bedürfnishierarchie, die ein für alle Menschen gleiches Schema zur Kategorisierung von Motivationseinflüssen beschreibt, betrachtet die Theorie der erlernten Motivation insbesondere die Unterschiede in der Motivationsstruktur der Menschen.

Manche haben demnach vornehmlich ein Leistungsstreben, bei anderen hingegen ist das Bedürfnis nach Machterleben stärker ausgeprägt. Dafür sind sie vielleicht an Zugehörigkeit weniger ausgeprägt interessiert.

Die Theorie von McClelland steht dabei nicht isoliert im Raum, sondern es können durchaus z.B. Überlappungen zur Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Deci&Ryan 2000) und anderen gesehen werden.

Leistungsstreben

Leistungsstreben heißt, dass ein Mensch gerne eine eigenerbrachte „hohe Leistung abliefern“ möchte. Erfolg haben ist für sie wichtig, Misserfolg zu haben gilt es zu vermeiden. Anforderungen wollen sie gern gerecht werden. Dabei möchte sie sich als kompetent erfahren. Feedback zu den Leistungen (zumindest ein faires Feedback, noch besser ein gutes) ist ihnen wichtig.

Durch ein hohes Leistungsstreben sind vermutlich folgende Menschengruppen gekennzeichnet: Engagierte Angestellte ohne Führungsambitionen,  Programmierer, Künstler, auch Unternehmer.

Machtstreben

Machtstreben heißt, dass ein Mensch gerne Entscheidungen trifft insbesondere darüber, was andere Menschen tun oder lassen sollen. Einfluss auf das Verhalten anderer ist wichtig. Auch die Möglichkeit, Kontrolle über andere ausüben zu können, gehört dazu.

Durch ein hohes Machtstreben sind vermutlich folgende Menschengruppen gekennzeichnet: Manager, auch Unternehmer. Ein Manager hat typischerweise ein ausgeprägtes Machtstreben. Ein hohes Leistungssterben wäre für einen Manager eher kontraproduktiv, da er sonst Rückdelegation zulassen würde, anstatt sich auf Führungsaufgaben zu konzentrieren. Etwas Zugehörigkeitsstreben ist (inkl. Empathie) ist auch für einen Manager hilfreich, zuviel wäre wäre jedoch kontraproduktiv, insbesondere z.B. bei einer notwendigen Sanierung eines Unternehmens.

Zugehörigkeitsstreben

Zugehörigkeitsstreben heißt, dass dem Kontakt und der Interaktion mit andern Menschen „auf Augenhöhe“ eine besondere Bedeutung zukommt. Menschen mit diesem Bedürfnis setzen sich für den Zusammenhalt in Teams ein und haben auch die Bedürfnisse von Kollegen und Mitmenschen im Auge. Manchmal stellen sie andere Bedürfnisse über ihre eigenen.

Durch ein hohes Zugehörigkeitsstreben sind vermutlich folgende Menschengruppen gekennzeichnet: Grundschullehrer, Menschen in Heilberufen (außer Ärzte), Menschen in Vereinen (außer 1. Vorsitzender), Menschen, die gerne Teamevents im Unternehmen unterstützen, Menschen in gemeinnützigen Organisationen (außer Leitungsebene).

Anwendung

Eine starke Ausprägung in einer der drei Kategorien ist a priori weder gut noch schlecht. In Unternehmen und Projekten werden i.d.R. alle drei Komponenten benötigt. Wenn es z.B. darum geht, im Unternehmen die Rahmenbedingungen für die Motivation zu erhöhen, ist jedoch wichtig zu wissen, welchem Motivationstyp jeder Einzelne zugehört. Ein Mensch mit geringem Machtstreben wird sich nicht anstrengen, wenn ihm lediglich eine Führungsrolle in Aussicht gestellt wird. Ein Mensch mit ausgeprägtem Machtstreben wird seine Fähigkeiten in einer hierarchiefreien Umgebung, die keine Statussymbole zulässt, nicht adäquat einbringen können. Ein Mensch mit hohem Leistungsstreben wird sich nicht lange in trivialen Aufgabenbereichen wohlfühlen. Ein Mensch, dem Zugehörigkeit wichtig ist, wird ein harmonisches Kollegium langfristig über ein höheres Einkommen stellen.

Quellen

1. Bartle, Richard (1996). Hearts, Clups, Diamonds, Spades: Players Who suit MUDs.
2. Deci, Edward. L. & Ryan, Richard. M. (2000): The „What“ and „Why“ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. In: Psychological Inquiry 11(4), 227–268.
3. Maslow, Abraham (1943): A Theory of Human Motivation. In Psychological Review, Vol. 50 Nr. 4, P. 370–396
4. McClelland, David Clarence. (1988): Human motivation. Cambridge University Press