Wissensmanagement

Wissensmanagement - Mehrung des Wissens durch Nutzung

Wissensmanagement ist Teil des Qualitätsmanagements und immer dann für ein Unternehmen wesentlich, wenn geschäftskritische Kompetenzen von Menschen im Unternehmen durch z.B. Fluktuation verloren gehen können. Wissensmanagement beschreibt die Prozesse, die zur Bewahrung und zur Mehrung von Wissen im Unternehmen erforderlich sind.

Warum Wissensmanagement?

Der Verlust von Wissen in Unternehmen z.B. durch den Weggang von Mitarbeitern kostet Geld. So wie es im Marketing etwa fünfmal teurer ist, einen Neukunden zu akquirieren, als einen Altkunden zu halten, so kann angenommen werden, dass die Bewahrung von Wissen deutlich kostengünstiger ist als die Neubeschaffung von verloren gegangenem Wissen. In Zeitungen steht, dass wir in einer Wissensgesellschaft leben. Das Wissen, das benötigt wird, ändert sich demnach und ist eine Betriebsressource. Das benötigte Wissen wird vor allem mehr, selten weniger. Die Beschäftigung mit den Prozessen, wie man Wissen im Unternehmen halten und mehren kann, scheint also betriebswirtschaftlich sinnvoll. Was früher etwas verstaubt als betriebliches Vorschlagswesen daherkam, wird heute in Wissensmanagement-Prozesse eingebunden (Stürzel 2019, Abschlussarbeit)

Die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems erfordert mittlerweile ebenso Wissensmanagement.

Nicht nur für Unternehmen ist Wissensmanagement erforderlich. Auch einzelne Personen können für ihr persönliches Wissensmanagement profitieren (Omahna 2020, Abschlussarbeit).

Eine spannende Beobachtung ist: Zum einen wissen Mitarbeiter nicht, wie Sie vorhandenes Wissen in Profit umsetzen können. Zum anderen vermuten sie, dass das Wissen im Unternehmen vorhanden ist, aber sie wissen nicht, wo (Pöggeler 2014).

Der „geordnete Umgang“ mit der Ressource Wissen im Unternehmen scheint demnach opportun.

Was ist Wissen?

Wissen ist Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen (vgl. Probst et al. 2012, S. 23). Wissen wird von Menschen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Wissen kann – ebenso wie Lernen – nicht voraussetzungsfrei generiert werden, sondern benötigt immer eine Basis: Daten und Informationen. Das ähnelt dem Lernen einer Sprache: Grammatik und Verständnis der Struktur einer Sprache helfen Ihnen im Urlaub nicht weiter, wenn Sie nicht einen Basissatz an Vokabeln auswendig gelernt haben.

In Abb. 1 ist dieser Zusammenhang dargestellt. Ausgehend von Zeichen, z.B. den arabischen Zahlen von 0 bis 9 oder lateinischen Buchstaben, werden strukturbehaftete Daten gebildet. Wesentlich ist dabei die Syntax, also die Regeln, wie die Zeichen angeordnet werden. In der westlichen Welt werden die Zeichen meist von links nach rechts geordnet, bei Zahlen heißt die Position innerhalb einer Kette: mehrfache Multiplikation mit der Zahl 10. Diese Daten alleine sind noch nicht wertvoll. Eine Zahlenkolonne wie 0049 211 278128 wird dann zur Information, wenn klar wird, dass es sich um eine Telefonnummer z.B. eines Kunden handelt. Informationen kann man gut in Datenbanken ablegen. Wissen lässt sich nicht in Datenbanken ablegen, da hier zu den Informationen noch hinzukommt, welche Bedeutung die Informationen „im Kontext der Welt“ haben. Die Generierung von Bedeutung ist heute noch Menschen vorbehalten – wenn es auch Bemühungen gibt, mittels künstlicher Intelligenz Maschinen dazu zu bringen, Bedeutung zu erkennen oder zu erschaffen. Deutlich wird dies am Begriff „Erfahrungswissen“, der einen Bezug zwischen menschlicher Erfahrung, Bewertung und Wissen herstellt.

Von Daten zum Wissen

Abb. 1: Von Daten zum Wissen

Den Weg von Daten zu Wissen wie in Abb. 1 finden Sie weiter hinten in der Wissenstreppe nach North wieder.

Daten und Informationen können Sie leicht vervielfältigen und transportieren. Das sehen Sie schon am Wort „Datenträger“. Um Daten zueinander in Beziehung zu setzen, haben sich geordnete Informationssammlungen insbesondere in relationalen Datenbankmanagementsystemen  bewährt. Während der Transport von Informationen noch leicht fällt, ist der Transport von Wissen von einem Menschen in den anderen ungleich schwerer oder ist gar ganz unmöglich. Insbesondere Erfahrungswissen oder sogenanntes tazites Wissen stellt daher Unternehmen vor Herausforderungen: Wie schafft man es, Wissen im Unternehmen zu halten und zu mehren? Diese Frage versucht „Wissensmanagement“ zu beantworten.

Was ist Wissensmanagement?

Wissensmanagement ist eine Teilmenge des Qualitätsmanagements und umfasst

  1. den Erwerb,
  2. die (Weiter-) Entwicklung,
  3. den Transfer,
  4. die Bewahrung sowie der Nutzung von Wissen
  5. und schafft die Strukturen im Unternehmen hierzu.

Wissen entsteht nicht durch eine Anhäufung von Informationen, sondern erst durch die Verknüpfung der Informationen mit bereits vorhandenem Vorwissen und der Bewertung aus Vorerfahrungen.

Wissensmanagment ist i.W. Führungsaufgabe, da Mehrung des Unternehmenswissens nur funktionieren kann, wenn die beteiligten Menschen „mitspielen“.

Die Wissensarten „implizit“ und „explizit“

Was macht einen guten Tennisspieler aus? Vermutlich nicht, dass er viele Tennisbücher gelesen hat, sondern eher, dass er – neben Talent sprich genetischer Disposition – viel und oft Tennis gespielt hat, also ein gerüttelt Maß an (Tennis-) Erfahrung in sich trägt. Diese Erfahrung wird auch eine guter Tennisspieler nicht so erklären können, dass ein Zuhörer auch gleich zum guten Tennisspieler wird. Diese Wissen ist zäh und zunächst an die Person des Wissensinhabers gebunden. Daher heißt dieses Wissen implizit. Eine Möglichkeit, das Wissen auch für einen Novizen zugänglich zu machen, wäre, das Experte und Novize zusammen oft Tennisspielen und so der Novize vom Erfahrenen lernt. Dieser Versuch der Übertragung impliziten Wissens ist nicht neu und hat sich z.B. in der Handwerksausbildung (der Lehrling geht mit dem Meister) bewährt. Mentoring- und Coaching-Programme in Unternehmen verfolgen einen vergleichbaren methodischen Ansatz. Im weiter unten gezeigten SECI-Modell ist das die sogenannte Sozialisiation.

Einfacher machte es einem die Wissensart „explizit“. Das ist Wissen, dass sich gut in Handbüchern und Wikis niederschreiben lässt. Oft ist das Faktenwissen angereichert mit einem Satz an „wenn … dann“ Regeln. Das Aufschreiben eigenen Wissens und der Versuch, implizites Wissen weitgehend durch explizites Wissen darzustellen, wird im SECI Modell als Externalisierung bezeichnet.

Modelle zum Wissensmanagement

Bausteine des Wissensmanagements nach Probst

Zur Strukturierung des Wissensmanagement-Prozesses schlagen Probst et. al (2012) eine Reihe von Tätigkeiten vor, die zyklisch durchlaufen werden. Zunächst sind das sechs operative Tätigkeiten (hier Bausteine genannt), die dazu führen sollen, dass Wissen im Unternehmen bleibt und gemehrt wird. Ein kritischer Punkt ist dabei der Baustein „Wissen nutzen“, der im hohen Maße von der Bereitschaft der Belegschaft zum Mitmachen abhängt. Abgerundet wird der Kreislauf der Bausteine durch zwei strategische Tätigkeiten, die i.W. eine Managementperspektive einnehmen. Der zyklische Prozess des Bewertens und Neuausrichtens und Festlegen der Ziele sowie der Umsetzung in den operativen Bausteinen ähnelt einem PDCA-Zyklus und macht damit auch die Verbindung zum Qualitätsmanagement deutlich.

Bausteine des Wissensmanagements nach Probst. Zwei startegische und sechs operative.

Abb. 2: Bausteine des Wissensmanagements 

Das Modell der Wissensbausteine hat sich in der Unternehmenspraxis bewährt (Lehner 2014 S. 82).

Die Wissenstreppe nach North

Die Wissenstreppe nacht North (2016) wie in Abb. 3 ist eine Erweiterung des Wegs von den Zeichen zum Wissen (Abb. 1) um weitere Schritte bis zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Treppenstufe „Handeln“ findet sich auch als Baustein „Wissen nutzen“ in den Bausteinen nach Probst wieder.

Wissenstreppe nach North

Abb. 3: Wissenstreppe nach North

Das SECI-Modell

Für die Generierung von neuem Wissen im Unternehmen haben Nanoka & Takeuchi 1995 die „Wissensspirale“ bzw. das SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) vorgeschlagen. Das SECI Modell geht von einem zyklischen Prozess aus, der wiederholt die Schritte Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung durchläuft und jedes mal das operative Wissen der Mitarbeiter erhöht.

Sozialisation

Sozialisation bezeichnet den „Austausch von implizitem Wissen“ direkt zwischen Menschen und stellt eine  Form der Wissensschaffung dar. So ist es nach Nonaka und Takeuchi möglich, dass ein Mensch nur mittels Beobachtung und Nachahmung möglich, von Erfahrungen des Anderen profitieren kann. „Lehrlinge arbeiten zusammen mit ihrem Meister und erlernen dessen handwerkliches Wissen nicht durch Sprache, sondern durch Beobachtung“.(Nanoka & Takeuchi 2012, S. 80). Durch Verteilung des Wissens auf mehrere Menschen im Unternehmen wird eine Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern gemindert.

Beispiele für Sozialisation
  1. Tägliches kurzes Treffen aller Abteilungsmitarbeiter an der Kaffeemaschine. 1989 wurde diese Form erfolgreich bei der KKB Lebensversicherung gelebt, der „Daily Scrum“ bei agilen Vorgehensmodellen der Softwareentwicklung ist ein ähnlicher Prozess.
  2. Ausbildung bei Starwars:  Der Padawan zieht zusammen mit dem Jedi-Meister los, um zu lernen, wie man das Universum rettet.

Externalisierung

Externalisierung bezeichnet die Übertragung von Wissen durch die weitgehende „Umwandlung“ von implizitem Wissen zu explizitem Wissen. Das heißt, dass ein Mitarbeiter persönliches Wissen auf einem Blatt Papier niederschreibt und damit externalisiert. Externalisierung nimmt eine zentrale Rolle bei der Bewahrung von Wissen im Unternehmen ein. Externalisierung ist jedoch nicht vollständig möglich und stellt hohe Ansprüche an die beteiligten Personen.Oft ist hier in Unternehmen mit verdecktem Widerstand zu rechnen. Eine Möglichkeit, mit diesen Widerständen im Unternehmen umzugehen, kann Gamification sein. Hier finden Sie ein paar Beispiele dazu. Im Internet findet man in Artikeln zur Externalisierung das treffende Schlagwort „brain to document“.

Beispiele für Externalisierung
  1. Mitarbeiter tragen Erkenntnisse guter Praxis in ein Firmenwiki oder ein Vorgehenshandbuch ein.
  2. Wichtige Dokumente im Unternehmen werden in ein Dokumentenmanagement-System eingepflegt und von erfahrenen Mitarbeitern verschlagwortet. In diesem Sinne ist die Tätigkeit eines Bibliotheksmitarbeiters ein Paradebeispiel für Externalisierung.
  3. Schwer zu erklärende Handlungsanweisungen werden videografiert.

Kombination

Verschiedene Wissensquellen werden zusammengebracht und machen damit eine neue Perspektive auf den Wissensbestand möglich.

Beispiele für Kombination
  1. Durch das Anfertigen von Synopsen und Dossiers aus (vorher externalisiertem) Wissen können sich neue Erkenntnisse ergeben. Insbesondere für das Erkennen von neuen „wenn … dann“ Beziehungen kann Kombination hilfreich sein.
  2. Durch Zusammenbringen einer heterogene Expertenrunde (auch sogenannten Fokusgruppen bei empirischen Untersuchungen) kann, unter Zuhilfenahme von Sozialisationsprozessen, neues Wissen erzeugt werden. Wissensmanagement schafft dann die förderlichen Voraussetzungen dazu.

Internalisierung

Explizites Wissen wird zu implizitem Wissen. Das heißt, Menschen machen sich das zunächst z.B. in Schriftform fixierte Wissen zueigen, in diesem falle durch aktives Lesen, anfertigen von Synopsen und praktisch anwenden.

Beispiele für Internalisierung
  1. Üben von Abläufen, die in Manuals und Handlungsanleitungen beschrieben sind.
  2. Studieren. Studieren ist Internalisierung par excellence.

SECI Modell

Abb. 4: SECI Modell

Probleme im Wissensmanagement

Die 90-9-1 Regel

90-9-1-Regel (Nielsen 2006) besagt, dass der Inhalt in einer Community von nur 1% der Benutzer erstellt wird. 9% beteiligen sich sporadisch, konfigurieren oder kommentieren den Inhalt. Der Großteil, 90% der Nutzer, sind sogenannte „lurkers“ d.h. sie lesen und schauen zu, ohne sich aktiv zu beteiligen.

Kritik an der 90-9-1-Regel: Eine Studie der BBC Future Media (2012) weist aus: Der Anteil der sich intensiv beteiligenden Nutzer ist auf 17% gestiegen. Zu diesen 17% kommen indessen weitere 60%, die sich ebenfalls aktiv beteiligen, wenn auch weniger intensiv. 23% der Nutzer bleiben jedoch weiterhin passiv. Der Unterschied liegt hier jedoch darin, dass das „Passivbleiben“ eine aktive Entscheidung des Nutzers ist und nicht aus einer Unsicherheit mit dem Medium resultiert. Vielmehr muss auch die aktive und kontinuierliche Beteiligung der Mitarbeiter in der Wiki-Community unterstützt werden, zum Beispiel durch Anreiz-Systeme (vgl. Gamification).

Todesspirale von Wissensplattformen

Werden zunächst mit Enthusiasmus elektronische Plattformen wie Dokumentenmanagement, Wikis, Informationsablagen im Intranet, Share Point etc. im Unternehmen eingeführt, so bleibt der Erfolg der Plattform hinter den Erwartungen zurück. Oft ist dann die Todesspirale der Plattform zu beobachten: Die Nutzungsintensität bleibt hinter den Hoffnungen zurück (da z.B. die Mitarbeiter wenig Motivation verspüren, die Plattform zu nutzen), daher werden in Folge und aus Vorsicht erst einmal keine weiteren Investitionen in die Pflege der Plattform getätigt. Damit sinkt die Aktualität der Informationen, ggf. kümmert sich auch niemand um die Qualität der Daten. Das werden die Mitarbeiter merken, das Vertrauen, dass sie der Plattform schenken, nimmt ab. Damit wird die Nutzungsintensität weiter sinken. Schon nach mehreren Durchläufen dieses zyklischen Prozesses nutzt keiner mehr die Wissensplattform, die Plattform „stirbt den Tod der Bedeutungslosigkeit“ (Abb. 4)

Todesspirale der elektronischen Wissenplattform

Abb. 4: Todesspirale der elektronischen Wissensplattform

Das heißt nicht, dass es falsch ist, eine elektronische Plattform einzuführen. Das heißt vielmehr, dass es genügend Motivationsanreize geben muss, so dass die Plattform durch aktive Nutzung am Leben gehalten wird. Auswege aus der Todesspirale können sein (Billinger 2018, Lenßen, 2018, Schmidt 2018, Klapproth 2016, Abschlussarbeiten):

  1. Klares und glaubwürdiges Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Plattform.
  2. Gamification zur Erhöhung der Motivation der Nutzung.
  3. Direkte Vorteile für Nutzung für den Einzelnen.

Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

Im Qualitätsmanagement nach der Normenreihe EN ISO 9000:2000 ff. hat die Organisation Prozesse und Methoden festzulegen, die das Vorgehen beschreiben, um folgende Anforderungen zu erfüllen:

  1. Das unternehmenskritische Wissen zu identifizieren,
  2. Wissen zu vermitteln,
  3. neues Wissen zu erwerben,
  4. die erforderlichen Kompetenzen zu bestimmen,
  5. sicherzustellen, dass Personen ausreichend kompetent sind,
  6. benötigte Kompetenzen zu erwerben.

Wesentlich ist dabei die Bewertung des IST-Status von Wissen und Kompetenzen (vgl. auch Abb. 2). Aus den Abweichungen von IST und SOLL werden dann die Maßnahmen abgeleitet. Zusätzlich soll eine Aussage zur erwarteten Wirkung der Maßnahme getroffen werden, um zukünftig eine regelmäßige Überprüfung von Erfolg und Sinnhaftigkeit (Wirksamkeit) zu ermöglichen (Brecht 2016).

Beispiele für Wissensmanagment

Wissensanreicherung eines Produktes für die Landwirtschaft

Der Traktorhersteller MASSEY-FERGUSON führte ab 1990 ein satellitengestütztes System zur Vereinfachung der Ernte-Ertragsoptimierung ein. Durch die Ausstattung der Erntemaschine (S) mit einem Satelliten-Positionierungssystem wird es möglich, Ernteerträge quadratmetergenau zu erfassen (O). Maßnahmen zur Ertragssteigerung können anschließend gezielter und wesentlich kostengünstiger erfolgen.

Der Erfolg dieses “Nebenprodukts” für das Kernprodukte Traktor veranlasste MASSEY-FERGUSON, die systematische Entwicklung von Kompetenzen im Bereich des Ertragsmanagements (yield management) weiter voranzutreiben /SO-Strategie (SWOT)).

Neues Geschäftsfeld -> Verlängerung des Lebenszyklus’ des Produkts Traktor -> Absetzen von anderen Herstellern wie ZTE.

Weiterlesen: Quellen zum Wissensmanagement

Bücher

Beißel, S. (2014): IT-Management für Bachelor. Konstanz und München: UVK Verlagsgesellschaft mbH.

Lehner, F. (2014): Wissensmanagement – Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung (5., aktualiserte Auflage.). München: Carl Hanser Verlag.

Nonaka, I. & Takeuchi, H.: The Knowledge Creation Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford, 1995

North, K. (2016): Wissensorientierte Unternehmensführung – Wissensmanagement gestalten (6.Auflage). Wiesbaden, Springer.

Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2012). Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen (7. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler.

Zeitschriften

Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17: 1, S. 99–120.

Barney, J. B. (1986): Types of Competition and the Theory of Strategy: Toward an Integrative Framework, in: Academy of Management Review, 11 (4): 791–800.

Barney, J. B. (1989): Asset Stocks and Sustained Competitive Advantage: A Comment: in: Management Science, 35 (12): 1511–1513.

Dierickx, I. & Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, in: Management Science, 35 (12): 1504–1511.

Harrigan, K. R./Dalmia, G. (1991): Knowledge Workers: The Last Bastion of Competitive Advantage, in: Planning Review, 19: 6, S. 4–9.

Internet- und sonstige Quellen

Nielsen, Jakob (2006): Participation Inequality: Encouraging More Users to Contribute. In: Nielsen Norman Group. 9. Oktober 2006.

Harsdörffer, Georg Philip (1647): Die Teutsche Dicht- und Reimkunst, ohne Behuf der lateinischen Sprache, in VI Stunden einzugießen

Pöggeler, B. (2014). Produktiver Umgang mit Wissen in Unternehmen. (Haufe-Lexware GmbH & Co.KG, Hrsg.) Abgerufen am 23. Mai 2016 von faktor4-beratung: http://www.faktor4-beratung.de/sites/default/files/haufe- studie-wissen-in-unternehmen.pdf .

Deutsche Gesellschaft für Qualität. (10. Oktober 2014). Repräsentative Studie zeigt: Für neun von zehn Unternehmen ist Qualität Erfolgsgarant der deutschen Wirtschaft. Abgerufen am 14.03.2017 von DGQ: http://www.dgq.de/aktuelles/news/repraesentative-studie-zeigt-fuer-neun- von-zehn-unternehmen-ist-qualitaet-erfolgsgarant-der-deutschen- wirtschaft/

Brecht, Agathe et. al. (2016 ). Wissensmanagement in der Norm ISO 9001:2015 – Praktische Orientierung für Qualitätsmanagementverantwortliche. Gesellschaft für Wissensmanagment e.V. Online Ressource: http://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/05/Praktische_Orientierung_fuer_Qualitaetsmanagementverantwortliche_GfWM_DGQ.pdf , abgerufen am 03.06.2020

Abschlussarbeiten an der Hochschule Niederrhein zum Wissensmanagement

Die Abschlussarbeiten unterliegen teilweise einem Sperrvermerk.

Omahna, Pascal (2020) Konzeption und Entwicklung einer mobilen Anwendung für das persönliche Ideenmanagement.

Stürzel, Andreas (2019) Betriebliches Vorschlagswesen reloaded – Gamification-basierter Lösungsvorschlag zur Erhöhung der Beteiligung am Beispiel eines Versorgungsunternehmens.

Billinger, Xenia (2018) Entwicklung eines Wissensmanagementkonzepts mit gamifizierter Einführungsstrategie für die agile Programmierung.

Lenßen, Christof (2018) Gestaltung eines Gamification-Konzeptes zur Beförderung der digitalen Wissenskultur in der Daimler AG.

Kurley, Ronny (2018) Anforderungsanalyse für ein EDV-System zur Unterstützung eines Qualitätsmanagementsystems.

Schmidt, Simon (2018) Konzept zur Erhöhung der IT Security Awareness und der IT Security Literacy in KMU mit gamifizierten E-Learning- Komponenten.

Amberg, Niklas (2016): Wissensmanagement im mittelständischen Softwareunternehmen – Auswahl, Ersteinrichtung und Verstetigung eines Software-Tools.

Klapproth, Marie (2016): Integriertes Qualitäts- und Wissensmanagement zur Optimierung von Geschäftsprozessen am Beispiel eines mittelständischen Anbieters von Unternehmens-Software-Lösungen.

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