Projektmanagement

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Die Einführung z.B. eines neuen Informationssystems ist keine alltägliche Aufgabe, sondern ein Vorhaben mit meist einzigartigem Charakter.  Grundlagen des Projektmanagements gehören damit zur „Basisausstattung“ des Wirtschaftsinformatikers. 

Warum Projektmanagement?

Viele insbesondere große Vorhaben werden nicht zum vorgesehenen Zeitpunkt fertig. Oder sie überschreiten den vorgesehenen Kostenrahmen. Das passiert immer wieder (vgl. Liste der gescheiterten Projekte) und ist der Grund, warum es immer neue Bestrebungen gibt, die Planung und Steuerung von Projekten zu verbessern. Die Normung im Projektmanagement umfasst mittlerweile mehrere Normungsreihen: DIN 69900, DIN 69901 und DIN 69909.

Fatal wäre es, den Schuss zu ziehen, dass eine Planung und laufende Kontrolle von Vorhaben überflüssig ist.

Wie hängen Projektmanagement,  Vorgehens- und Architekturmodelle zusammen?

Wenn ein Projekt zu einem neuen Informationssystem führen soll, wird man auf etablierte Vorgehensweisen, sogenannte Vorgehensmodelle, stoßen, wie man z.B. Software entwickelt. Beispiele dieser Vorgehensmodelle sind das Wasserfallmodell als Klassiker der sequenziellen Vorgehensmodelle oder SCRUM als agile Methode. Wenn es dann daran geht, das Informationssystem zu planen, hat sich in Deutschland zu Reduktion der Komplexität das Architekturrahmenmodell ARIS bewährt. Die Planung und die Durchführung eines Projektes für die Bereitstellung eines Informationssystems ist eng verbunden mit dem Vorgehensmodell und den Architekturüberlegungen. So muss z.B. entschieden werden, ob die Erstellung der Architektur vor dem eigentlichen Realisierungsprojekt erfolgt, ob sie Teil des Projektes sein soll. Das Wasserfallmodell als Vorgehensmodell passt quasi eins zu eins mit klassischem Projektmanagement zusammen. Plant man den Einsatz agiler Methoden wie SCRUM, sind Anpassungen im Projektmanagement erforderlich oder es werden gar Teile des Projektmanagements durch das Vorgehensmodell ersetzt.

Nicht unerwähnt bleiben soll, was nach einem Projekt folgt – in der Regel der Wirkbetrieb. Projektmanagement adressiert das nicht. Auch im laufenden Betrieb eines Informationssystems ist es erforderlich, die Qualität des Systems kontinuierlich zu verbessern. Hierzu gibt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), der mit der Methodik des PDCA-Zyklus gestaltet werden kann.

Was ist ein Projekt?

Die DIN Norm sagt dazu: „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.

Das klingt sperrig. Um sich dem Projektbegriff zu nähern, können Sie zunächst betrachten, was ein Projekt nicht ist.

Das ist ein Projekt nicht

Alle in absehbaren Abständen wiederkehrende Aufgaben sind keine Projekte, da ihnen der Aspekt der Einmaligkeit fehlt. Beispiele für solche wiederkehrenden Aufgaben sind:

  • Regelmäßige Voranmeldung der Quartalsumsatzsteuer. (Allerdings kann die erstmalige Erstellung der Quartalsumsatzsteuervoranmeldung für ein Start-Up durchaus ein Projekt sein.)
  • Einkauf von  Wohnmobilen für die Wohnmobilvermietung (Allerdings kann der einmalige, private Kauf eines Wohnmobils durchaus eine Projekt sein).
  • Ausrollen des soundsovielten Releases der ERP-Software)

Daueraufgaben sind ebenso keine Projekte, z.B.

  • Antragsbearbeitung durch den Kreditsachbearbeiter
  • Jeden Montag Fensterputzen,
  • täglich Lebensmittel einkaufen,
  • Monatliche Datensicherung,
  • Daily SCRUM

Das kennzeichnet ein Projekt

Das Wort Projekt heißt wörtlich übersetzt „nach vorne geworfen“ und setzt sich zusammen aus den lateinischen Worten aus pro „vorwärts, vornhin“ und iacere „werfen“.

Vorne meint hier die Richtung in zeitlicher Hinsicht, also in die Zukunft. Damit ist ein Projekt ist etwas, dass zu einem Zustand in der Zukunft führt. Dabei ist der Zustand ein anderer als in der Gegenwart – sonst bräuchte man das Projekt nicht. Ein Projekt verändert also etwas, um einen – geänderten – Zustand in der Zukunft zu erreichen. Wesentlich für ein Projekt ist es folglich, diesen Zustand in der Zukunft präzise zu beschreiben.

Mark Twain sagt zu dieser präzisen Beschreibung des zukünftigen Zustandes: „Wer nicht weiß, wohin er will,  der darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.“

Dabei gehört auch die Spezifizierung des Zeitpunktes, wann dieser Zustand erreicht ist, dazu. Diese Beschreibung des Zustandes in der Zukunft ist das Projektziel und ist das wesentliche Kennzeichen eines Projektes.

Wie beschreiben Sie Projektziele?

Das Projektziel ist Ihr Wegweiser, wo Sie mit Ihrem Projekt landen wollen. Mark Twain hat das wie folgt formuliert:  „Wer nicht weiß, wo er hin er will, der darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.“

Ein Ziel ist die Beschreibung eines Zustandes in der Zukunft. Dazu gehört: Wie ist der Zusstand genau, und wann ist dieser Zustand vollständig erreicht.

Ein Projektziel, bzw. ein Ziel im allgemeinen beschreiben Sie möglichst S.M.A.R.T.. Dabei ist S.M.A.R.T die Abkürzung für

  • Spezifisch. Ein Ziel beschreiben Sie so präzise und umfassend wie möglich.
  • Messbar. Ein Ziel beschreiben Sie so konkret und am Besten quantitativ, so dass Sie am Ende des Projektzeitraumes zweifelsfrei feststellen (messen) können, ob das Ziel erreicht wurde.
  • Akzeptierbar. Ein Ziel sollte von allen Stakeholdern (Kunden, Nutzern und Auftraggebern sowie Projektmitarbeitern, aber auch vom Umfeld) als wünschenswert angesehen werden.
  • Realistisch. Ein Ziel sollte chancenreich sein und innerhalb der Projektlaufzeit auch erreicht werden.
  • Terminiert. Es gibt einen konkreten Zeitpunkt, an dem das Ziel erreicht ist.

Ein Beispiel für eine S.M.A.R.T.e Zielformulierung wäre: „Bis zum Jahresende 2015 wollen wir einen Qualitätsverbesserung (Senkung der Ausschussquote von heute 7 % auf unter 4%) erreicht haben.“

Ein Gegenbeispiel wäre: „Wir wollen uns weiter stetig verbessern“. Das ist eine Absichtserklärung und kein Ziel. Es fehlt die Messbarkeit (wieviel auf was verbessern) und der Zeitpunkt, wann der neue Zustand eingetreten sein soll.

Weiter Hinweise zur Zielformulierung finden Sie im Beitrag „Zieldiagramm“.

Welche Qualitätsmerkmale hat ein Projekt? – Spannungsdreieck

Ein Projektgeber (Kunde, Chef …) wird sich wünschen, dass das Projekt ein qualitativ hochwertiges Ergebnis erbringen wird, und das schnell und zu geringen Kosten. Allerdings bedingt die Erhöhung des einen (z.B. Qualität des Ergebnisses oder Quantität der gewünschten Eigenschaften) euch eine Erhöhung eines anderen, z.B. der Ausgaben für das Projekt (es werden mehr Projektmitarbeiter benötigt o.ä) und / oder die Projektlaufzeit verlängert sich. Zwischen den drei Aspekten Leistung, Projektzeitdauer und Ausgaben ist also zu balancieren (Abb. 1). Insbesondere bei (öffentlichen) Bauprojekten ist zu beobachten, dass Bauzeit und Baukosten höher ausfallen als geplant. Das ist ebenfalls bei vielen Softwareentwicklungsprojekten zu beobachten. Dieser Umstand hat zu einem Misstrauen gegenüber klassischem Projektmanagement und sequenziellen Vorgehensmodellen geführt und im Gegenzug verschiedene agile Vorgehensmodelle hervorgebracht.

Spannungsdreieck in Projekten

Abb. 1: Spannungsdreieck

Wie führt man ein Projekt durch?

Projektleitung

Wer ist „man“? In der Regel hat ein Projekt einen Projektleiter oder Projektleiterin. Die Aufgaben des Projektleiters umfassen die Planung und das Controlling des Projektes, Verwaltung der Projektressourcen (Geld und Personal), die Dokumentation und die Kommunikation mit Personen außerhalb des Projektes, z.B. der Berichterstattung an den Auftraggeber. Der Projektleiter muss nicht die größte fachliche Kompetenz im Projekt aufweisen, sollte aber gut mit Menschen, Geld und organisatorischen Fragestellungen umgehen können.

Der Projektleiter hat oft sachliche Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern.

Methodische Werkzeuge für Projektleiter

Für das Projektmanagement haben sich fünf methodische Werkzeuge etabliert, die aus vier Listen oder Tabellen bestehen und einer Visualisierung:

  1. Projektzielliste (Welcher Zustand wann erreicht)
  2. Ressourcenliste (Was hat man zur Verfügung)
  3. Meilensteinliste (Welche Zwischenziele bis wann)
  4. Projektterminplan
    (Tätigkeiten, Abhängigkeiten, Ressourcen, Zeiträume, Zeitpunkte)
    zur Vorbereitung: Projektstrukturplan (Hierarchie der Tätigkeiten im Projekt)
  5. Visualisierung: Gantt-Diagramm

Die Visualisierung in Form eines Gantt-Diagramms / Zeit-Balken-Diagramms ist i.W. eine Umsetzung des Projekterminplans.

Dabei werden die Listen und die Visualisierung zu Beginn des Projektes erstellt, sind aber keinesfalls statisch. Oft sind Anpassungen während der Projektlaufzeit erforderlich.

Abgerundet werden kann – das ist auch meine Empfehlung – der Werkzeugkasten durch eine Vorüberlegung hinsichtlich möglicher Risiken und Konflikte im Projekt.

Die Projektzielliste fasst die o.a. Zielformulierungen kompakt zusammen. Im Vorfejlt kann man sich überlegen, welche Ressourcen (Personal, Material, Geld für Fremdaufträge) im Projekt benötigt werden. Ggf. gewinnt man Klarheit über die benötigten Ressourcen auch erst beim Anfertigen des Projektterminplans. Die planerischen Werkzeuge hängen also eng mit einander zusammen und können schwerlich isoliert betrachtet werden.

Ebenso leiten sich die Meilensteine aus den Projektzielen ab und beschreiben einen eingetretenen Zustand in Form eines Zwischenergebnisses. Ein Zwischenergebnis wird durch eine oder mehrere Tätigkeiten erzielt. Meilensteine werden sich also aus dem Projektterminplan ergeben und leiten sich stringent aus dem Projektterminplan ab.

Zur Visualisierung und Planung insbesondere von großen und komplexen Bauprojekten werden sogenannte Netzpläne eingesetzt. Die Planung und Projektsteuerung mit Netzplänen hat eine eigene Qualität, geht über das Management überschaubarer Projekte hinaus und soll hier dem eigenen Studium vorbehalten bleiben. Aus den Quellen sei hierzu das Buch von Schwarze empfohlen.

Vom Projektstrukturplan zum Projektterminplan

Aus den (Projekt-) Zielen leiten sich Aktivitäten (Tätigkeiten) ab, die zu den Zielen führen sollen. Das ist vergleichbar mit der Ableitung der Funktionen aus dem Zieldiagramm in ARIS. Die Tätigkeiten teilen Sie weiter in Teiltätigkeiten auf, so dass Sie schrittweise eine konkrete Vorstellung davon bekommen, was im Projekt zu tun ist. Zunächst ist für diese Zerlegung eine Darstellung in Form einer Baumstruktur (Abb. 1 ) oder gleichwertig in Form einer Gliederung (Abb. 2)

Der Projektstrukturplan (Abb. 2, 3) zeigt dabei auf, was im Projekt zu tun ist. Der Projektstrukturplan  zeigt nicht, in welcher Reihenfolge die Tätigkeiten ausgeführt werden müssen, zeigt also auch nicht die Abhängigkeiten der Tätigkeiten untereinander. Ebenso zeigt der Projektstrukturplan noch nicht, welche Ressourcen benötigt werden. Am Ende der Baumstruktur (oder als letzte Gliederungspunkte ohne weitere Unterteilung) finden Sie die „Blätter“ des Projektstrukturbaums. Diese Blätter liefern die Tätigkeiten für den Projektterminplan (Tab. 1).

Projektstrukturplan Beispiel

Abb. 2: Projektstrukturplan in Form eines Baumes

01 Webshop erstellen
0101 Daten modellieren
010101 ER-Modell erstellen
010102 Relationen erstellen
0102 Datenmodell implentieren
010201 SQLs schreiben
010202 DBMS aufsetzen
0103 Funktionen modellieren
...

Abb. 3: Projektstrukturplan in Form einer Gliederung

Der Projektterminplan ist im Prinzip eine Tabelle (vgl. Tab. 1), in der die Aktivitäten und Tätigkeiten aus dem Projektstrukturplan die Zeilen festlegen. Hier bei überlegen Sie: Welche Ressourcen benötigen Sie, um diese Tätigkeit durchzuführen? Welche Tätigkeit muss vor der gerade betrachteten Aktivität bereits erfolgt sein? Wie lange wird die Tätigkeit dauern? Wann (Termin) wird die Tätigkeit starten, wenn (Termin) wird sie enden?

Manche Tätigkeiten werden (Zwischen-) Ergebnisse erzielen, die wichtig auf dem Weg zur Zielerreichung sind und an denen Sie erkennen können, ob Ihr Projekt wie geplant läuft oder ob Ihre Projektplanung Korrekturen erfordert. Diese Zwischenergebnisse heißen Meilensteine. Meilensteine werden wie Ziele formuliert, beschreiben also einen Zustand in der Zukunft. Meilensteine sind keine Aktivitäten und haben keine Dauer, aber einen Termin.

Ziehen Sie die Meilensteine mit den Terminen / Zeitpunkten als Kopie  dem Projektterminplan heraus (vgl. Tab. 2), damit haben Sie eine separate Checkliste für Ihre Projektsteuerung.

 

lfd. Nr. Aktivität / Meilenstein Dauer Vorgänger Start Termin Ende Termin Ressourcen / Personal

Tab. 1: Struktur eines Projektterminplans (Vorschlag)

Meilenstein Ende Termin

Tab. 2: Struktur einer Meilensteinliste

Visualisierung des Projektterminplans mit Gantt-Diagramm

Um schnell einen Überblick über eine Projekt zu erhalten hat sich ein Zeit-Balkendiagramm oder Gantt-Diagramm (Beispiel in Abb. 4) bewährt. Bewährt heißt, es wird schon lange mit Erfolg eingesetzt: Obgleich es nach dem Maschinenbauer Henry L. Gantt (1861–1919) benannt ist, wurde es schon früher vom Theologen und Physiker Joseph Priestley (1733–1804) erfunden.

Im Gantt-Diagramm werden die Aktivitäten des Projektterminplans als horizontale Balken auf der Zeitachse dargestellt. Durch Pfeile zwischen den Balken können Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen verdeutlicht werden. Meilensteine werden z.B. als Routen im Gantt-Diagramm gekennzeichnet.

Gantt-Diagramme gehören zum Umfang der meisten Projektplanungswerkzeuge wie Microsoft. Project oder Gantt-Project. Grundsätzlich können sie mit jedem Zeichenprogramm oder auch mit Excel erstellt werden.

Gantt Diagramm Beispiel

Abb. 4: Gantt-Diagramm, erstellt mit Gantt-Project.

Konflikte und Projektstörungen

In Projekten werden meist Sachziele formuliert, jedoch müssen Menschen gemeinsam einen Beitrag leisten, um die Ziele zu erreichen. Die meisten Konflikte in Projekten entstehen aus den Befindlichkeiten der Menschen. So kann es sein, dass der Projektleiter nicht akzeptiert wird, oder Projektmitarbeiter kommen nicht miteinander aus. Wenn die persönlichen Ziele von Projektmitarbeitern im Dissenz zu den Projektzielen stehen, sind Konflikte zu erwarten.

Auch eine Zieländerung durch den Auftraggeber kann Konfliktursache sein.

Erkranken Mitarbeiter, verlassen Mitarbeiter das Projekt oder sind Ressourcen aus anderen Gründen nicht ausreichend, so kann der Projektablauf gestört werden.

Schon vor dem Projektbeginn lohnt es, sich mit den Störungen und Risiken(*) auseinanderzusetzen und zu überlegen, mit welchen Störungen zu rechnen ist. Denn ist die Krise erst da, fehlt oft die Zeit für eine durchdachte Reaktion. Daher ist es empfehlenswert, schon im Vorfeld Ideen zu entwickeln, wie Sie gedachten Projektstörungen begegnen wollen.  So kann im Krisenfall auf diese Ideen zurückgegriffen werden.

Als Operationalisierung kann eine Projektrisikenliste aufgestellt werden (Tab. 3).

Risiko / Störung / Konflikt mögliche Maßnahme

Tab. 3: Struktur einer Liste der Projektrisiken

(*) Anmerkung: Eine Risikodefinition ist Risiko=Schadenshöhe*Schadenseintrittswahrscheinlichkeit. Im Endeffekt ist es günstig, ein Risiko in Form von Geldbeträgen abzuschätzen.

 

Quellen

Liste gescheiterter Projekte http://projekt-manager.eu/gescheiterte-projekte.html

Vom Zieldiagramm zum Funktionshierarchiebaum. Wie Sie Ziele hierarchisch strukturieren.

Abts / Mülder: Grundkurs Wirtschaftsinformatik, 5. Auflage, 2004: Seiten:  70, 147-157, 337-341, 355-357 oder 7. Auflage, Wiesbaden 2011

Abts, Dietmar; Mülder, Wilhelm (Hrsg): Masterkurs Wirtschaftsinformatik. Wiesbaden 2010.

Hansen / Neumann: Wirtschaftsinformatik 1, 10. Auflage 2009: Seiten: 270-271, 273-276, 279-291, 295, 299-301, 310-315, 329-334

Kraus, Georg; Westermann, Reinhold: Projektmanagement mit System. 3. Auflagen, Gabler 1998

Schwarze, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik. 9.Auflage, Berlin 2006

Bunse, Christian; von Knethen, Antje: Vorgehensmodelle kompakt. 2. Auflage, Heidelberg, 2008

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
https://www.gpm-ipma.de/startseite.html

DIN Normen 69900, 69901-x, 69909-x (Beuth Verlag)

Weitere Methoden für die Wirtschaftsinformatik

Vom Zieldiagramm zum Funktionshierarchiebaum

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