{"id":1221,"date":"2020-06-02T17:44:45","date_gmt":"2020-06-02T15:44:45","guid":{"rendered":"https:\/\/cbrell.de\/blog\/?p=1221"},"modified":"2020-06-03T11:53:01","modified_gmt":"2020-06-03T09:53:01","slug":"wissensmanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cbrell.de\/blog\/wissensmanagement\/","title":{"rendered":"Wissensmanagement"},"content":{"rendered":"

Wissensmanagement ist Teil des Qualit\u00e4tsmanagements und immer dann f\u00fcr ein Unternehmen wesentlich, wenn gesch\u00e4ftskritische Kompetenzen von Menschen im Unternehmen durch z.B. Fluktuation verloren gehen k\u00f6nnen. Wissensmanagement beschreibt die Prozesse, die zur Bewahrung und zur Mehrung von Wissen im Unternehmen erforderlich sind.<\/em><\/p>\n

Warum Wissensmanagement?<\/h2>\n

Der Verlust von Wissen in Unternehmen z.B. durch den Weggang von Mitarbeitern kostet Geld. So wie es im Marketing etwa f\u00fcnfmal teurer ist, einen Neukunden zu akquirieren, als einen Altkunden zu halten, so kann angenommen werden, dass die Bewahrung von Wissen deutlich kosteng\u00fcnstiger ist als die Neubeschaffung von verloren gegangenem Wissen. In Zeitungen steht, dass wir in einer Wissensgesellschaft leben. Das Wissen, das ben\u00f6tigt wird, \u00e4ndert sich demnach und ist eine Betriebsressource. Das ben\u00f6tigte Wissen wird vor allem mehr, selten weniger. Die Besch\u00e4ftigung mit den Prozessen, wie man Wissen im Unternehmen halten und mehren kann, scheint also betriebswirtschaftlich sinnvoll. Was fr\u00fcher etwas verstaubt als betriebliches Vorschlagswesen daherkam, wird heute in Wissensmanagement-Prozesse eingebunden (St\u00fcrzel 2019, Abschlussarbeit)<\/p>\n

Die Einf\u00fchrung eines Qualit\u00e4tsmanagement-Systems erfordert mittlerweile ebenso Wissensmanagement.<\/p>\n

Nicht nur f\u00fcr Unternehmen ist Wissensmanagement erforderlich. Auch einzelne Personen k\u00f6nnen f\u00fcr ihr pers\u00f6nliches Wissensmanagement profitieren (Omahna 2020, Abschlussarbeit).<\/p>\n

Eine spannende Beobachtung ist: Zum einen wissen Mitarbeiter nicht, wie Sie vorhandenes Wissen in Profit umsetzen k\u00f6nnen. Zum anderen vermuten sie, dass das Wissen im Unternehmen vorhanden ist, aber sie wissen nicht, wo (P\u00f6ggeler 2014).<\/p>\n

Der „geordnete Umgang“ mit der Ressource Wissen im Unternehmen scheint demnach opportun.<\/p>\n

Was ist Wissen?<\/b><\/h2>\n

Wissen ist Gesamtheit der Kenntnisse und F\u00e4higkeiten<\/i>, die Personen<\/i> zur L\u00f6sung von Problemen einsetzen (vgl. Probst et al. 2012, S. 23). Wissen wird von Menschen konstruiert<\/i> und repr\u00e4sentiert deren Erwartungen u\u0308ber Ursache-Wirkungs-Zusammenh\u00e4nge.<\/p>\n

Wissen kann – ebenso wie Lernen – nicht voraussetzungsfrei generiert werden, sondern ben\u00f6tigt immer eine Basis: Daten und Informationen. Das \u00e4hnelt dem Lernen einer Sprache: Grammatik und Verst\u00e4ndnis der Struktur einer Sprache helfen Ihnen im Urlaub nicht weiter, wenn Sie nicht einen Basissatz an Vokabeln auswendig gelernt haben.<\/p>\n

In Abb. 1 ist dieser Zusammenhang dargestellt. Ausgehend von Zeichen, z.B. den arabischen Zahlen von 0 bis 9 oder lateinischen Buchstaben, werden strukturbehaftete Daten gebildet. Wesentlich ist dabei die Syntax, also die Regeln, wie die Zeichen angeordnet werden. In der westlichen Welt werden die Zeichen meist von links nach rechts geordnet, bei Zahlen hei\u00dft die Position innerhalb einer Kette: mehrfache Multiplikation mit der Zahl 10. Diese Daten alleine sind noch nicht wertvoll. Eine Zahlenkolonne wie 0049 211 278128 wird dann zur Information, wenn klar wird, dass es sich um eine Telefonnummer z.B. eines Kunden handelt. Informationen kann man gut in Datenbanken<\/a> ablegen. Wissen l\u00e4sst sich nicht in Datenbanken ablegen, da hier zu den Informationen noch hinzukommt, welche Bedeutung die Informationen „im Kontext der Welt“ haben. Die Generierung von Bedeutung ist heute noch Menschen vorbehalten – wenn es auch Bem\u00fchungen gibt, mittels k\u00fcnstlicher Intelligenz Maschinen dazu zu bringen, Bedeutung zu erkennen oder zu erschaffen. Deutlich wird dies am Begriff „Erfahrungswissen“, der einen Bezug zwischen menschlicher Erfahrung, Bewertung und Wissen herstellt.<\/p>\n

\"Von<\/a><\/p>\n

Abb. 1: Von Daten zum Wissen<\/em><\/p>\n

Den Weg von Daten zu Wissen wie in Abb. 1 finden Sie weiter hinten in der Wissenstreppe nach North wieder.<\/p>\n

Daten und Informationen k\u00f6nnen Sie leicht vervielf\u00e4ltigen und transportieren. Das sehen Sie schon am Wort „Datentr\u00e4ger“. Um Daten zueinander in Beziehung zu setzen, haben sich geordnete Informationssammlungen insbesondere in relationalen Datenbankmanagementsystemen<\/a>\u00a0 bew\u00e4hrt. W\u00e4hrend der Transport von Informationen noch leicht f\u00e4llt, ist der Transport von Wissen von einem Menschen in den anderen ungleich schwerer oder ist gar ganz unm\u00f6glich. Insbesondere Erfahrungswissen oder sogenanntes tazites Wissen stellt daher Unternehmen vor Herausforderungen: Wie schafft man es, Wissen im Unternehmen zu halten und zu mehren? Diese Frage versucht „Wissensmanagement“ zu beantworten.<\/p>\n

Was ist Wissensmanagement?<\/h2>\n

Wissensmanagement ist eine Teilmenge des Qualit\u00e4tsmanagements und umfasst<\/p>\n

    \n
  1. den Erwerb,<\/li>\n
  2. die (Weiter-) Entwicklung,<\/li>\n
  3. den Transfer,<\/li>\n
  4. die Bewahrung sowie der Nutzung von Wissen<\/li>\n
  5. und schafft die Strukturen im Unternehmen hierzu.<\/li>\n<\/ol>\n

    Wissen entsteht nicht durch eine Anh\u00e4ufung von Informationen, sondern erst durch die Verkn\u00fcpfung der Informationen mit bereits vorhandenem Vorwissen und der Bewertung aus Vorerfahrungen.<\/p>\n

    Wissensmanagment ist i.W. F\u00fchrungsaufgabe, da Mehrung des Unternehmenswissens nur funktionieren kann, wenn die beteiligten Menschen „mitspielen“.<\/p>\n

    Die Wissensarten „implizit“ und „explizit“<\/h2>\n

    Was macht einen guten Tennisspieler aus? Vermutlich nicht, dass er viele Tennisb\u00fccher gelesen hat, sondern eher, dass er – neben Talent sprich genetischer Disposition – viel und oft Tennis gespielt hat, also ein ger\u00fcttelt Ma\u00df an (Tennis-) Erfahrung in sich tr\u00e4gt. Diese Erfahrung wird auch eine guter Tennisspieler nicht so erkl\u00e4ren k\u00f6nnen, dass ein Zuh\u00f6rer auch gleich zum guten Tennisspieler wird. Diese Wissen ist z\u00e4h und zun\u00e4chst an die Person des Wissensinhabers gebunden. Daher hei\u00dft dieses Wissen implizit. Eine M\u00f6glichkeit, das Wissen auch f\u00fcr einen Novizen zug\u00e4nglich zu machen, w\u00e4re, das Experte und Novize zusammen oft Tennisspielen und so der Novize vom Erfahrenen lernt. Dieser Versuch der \u00dcbertragung impliziten Wissens ist nicht neu und hat sich z.B. in der Handwerksausbildung (der Lehrling geht mit dem Meister) bew\u00e4hrt. Mentoring- und Coaching-Programme in Unternehmen verfolgen einen vergleichbaren methodischen Ansatz. Im weiter unten gezeigten SECI-Modell ist das die sogenannte Sozialisiation.<\/p>\n

    Einfacher machte es einem die Wissensart „explizit“. Das ist Wissen, dass sich gut in Handb\u00fcchern und Wikis niederschreiben l\u00e4sst. Oft ist das Faktenwissen angereichert mit einem Satz an „wenn … dann“ Regeln. Das Aufschreiben eigenen Wissens und der Versuch, implizites Wissen weitgehend durch explizites Wissen darzustellen, wird im SECI Modell als Externalisierung bezeichnet.<\/p>\n

    Modelle zum Wissensmanagement<\/h2>\n

    Bausteine des Wissensmanagements nach Probst<\/h3>\n

    Zur Strukturierung des Wissensmanagement-Prozesses schlagen Probst et. al (2012) eine Reihe von T\u00e4tigkeiten vor, die zyklisch durchlaufen werden. Zun\u00e4chst sind das sechs operative T\u00e4tigkeiten (hier Bausteine genannt), die dazu f\u00fchren sollen, dass Wissen im Unternehmen bleibt und gemehrt wird. Ein kritischer Punkt ist dabei der Baustein „Wissen nutzen“, der im hohen Ma\u00dfe von der Bereitschaft der Belegschaft zum Mitmachen abh\u00e4ngt. Abgerundet wird der Kreislauf der Bausteine durch zwei strategische T\u00e4tigkeiten, die i.W. eine Managementperspektive einnehmen. Der zyklische Prozess des Bewertens und Neuausrichtens und Festlegen der Ziele sowie der Umsetzung in den operativen Bausteinen \u00e4hnelt einem PDCA-Zyklus und macht damit auch die Verbindung zum Qualit\u00e4tsmanagement deutlich.<\/p>\n

    \"Bausteine<\/a><\/p>\n

    Abb. 2: Bausteine des Wissensmanagements\u00a0<\/em><\/p>\n

    Das Modell der Wissensbausteine hat sich in der Unternehmenspraxis bew\u00e4hrt (Lehner 2014 S. 82).<\/p>\n

    Die Wissenstreppe nach North<\/h3>\n

    Die Wissenstreppe nacht North (2016) wie in Abb. 3 ist eine Erweiterung des Wegs von den Zeichen zum Wissen (Abb. 1) um weitere Schritte bis zur Erh\u00f6hung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Die Treppenstufe „Handeln“ findet sich auch als Baustein „Wissen nutzen“ in den Bausteinen nach Probst wieder.<\/p>\n

    \"Wissenstreppe<\/a><\/p>\n

    Abb. 3: Wissenstreppe nach North<\/em><\/p>\n

    Das SECI-Modell<\/h3>\n

    F\u00fcr die Generierung von neuem Wissen im Unternehmen haben Nanoka & Takeuchi 1995 die „Wissensspirale“ bzw. das SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) vorgeschlagen. Das SECI Modell geht von einem zyklischen Prozess aus, der wiederholt die Schritte Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung durchl\u00e4uft und jedes mal das operative Wissen der Mitarbeiter erh\u00f6ht.<\/p>\n

    Sozialisation<\/b><\/h4>\n

    Sozialisation bezeichnet den \u201eAustausch von implizitem Wissen\u201c direkt zwischen Menschen und stellt eine\u00a0 Form der Wissensschaffung dar. So ist es nach Nonaka und Takeuchi m\u00f6glich, dass ein Mensch nur mittels Beobachtung und Nachahmung m\u00f6glich, von Erfahrungen des Anderen profitieren kann. \u201eLehrlinge arbeiten zusammen mit ihrem Meister und erlernen dessen handwerkliches Wissen nicht durch Sprache, sondern durch Beobachtung\u201c.(Nanoka & Takeuchi 2012, S. 80). Durch Verteilung des Wissens auf mehrere Menschen im Unternehmen wird eine Abh\u00e4ngigkeit von einzelnen Mitarbeitern gemindert.<\/p>\n

    Beispiele f\u00fcr Sozialisation<\/h5>\n
      \n
    1. T\u00e4gliches kurzes Treffen aller Abteilungsmitarbeiter an der Kaffeemaschine. 1989 wurde diese Form erfolgreich bei der KKB Lebensversicherung gelebt, der „Daily Scrum“ bei agilen Vorgehensmodellen der Softwareentwicklung ist ein \u00e4hnlicher Prozess.<\/li>\n
    2. Ausbildung bei Starwars:\u00a0 Der Padawan zieht zusammen mit dem Jedi-Meister los, um zu lernen, wie man das Universum rettet.<\/li>\n<\/ol>\n

      Externalisierung<\/b><\/h4>\n

      Externalisierung bezeichnet die \u00dcbertragung von Wissen durch die weitgehende „Umwandlung“ von implizitem Wissen zu explizitem Wissen. Das hei\u00dft, dass ein Mitarbeiter pers\u00f6nliches Wissen auf einem Blatt Papier niederschreibt und damit externalisiert. Externalisierung nimmt eine zentrale Rolle bei der Bewahrung von Wissen im Unternehmen ein. Externalisierung ist jedoch nicht vollst\u00e4ndig m\u00f6glich und stellt hohe Anspr\u00fcche an die beteiligten Personen.Oft ist hier in Unternehmen mit verdecktem Widerstand zu rechnen. Eine M\u00f6glichkeit, mit diesen Widerst\u00e4nden im Unternehmen umzugehen, kann Gamification sein. Hier finden Sie ein paar Beispiele dazu.<\/a> Im Internet findet man in Artikeln zur Externalisierung das treffende Schlagwort „brain to document“.<\/p>\n

      Beispiele f\u00fcr Externalisierung<\/h5>\n
        \n
      1. Mitarbeiter tragen Erkenntnisse guter Praxis in ein Firmenwiki oder ein Vorgehenshandbuch ein.<\/li>\n
      2. Wichtige Dokumente im Unternehmen werden in ein Dokumentenmanagement-System eingepflegt und von erfahrenen Mitarbeitern verschlagwortet. In diesem Sinne ist die T\u00e4tigkeit eines Bibliotheksmitarbeiters ein Paradebeispiel f\u00fcr Externalisierung.<\/li>\n
      3. Schwer zu erkl\u00e4rende Handlungsanweisungen werden videografiert.<\/li>\n<\/ol>\n

        Kombination<\/b><\/h4>\n

        Verschiedene Wissensquellen werden zusammengebracht und machen damit eine neue Perspektive auf den Wissensbestand m\u00f6glich.<\/p>\n

        Beispiele f\u00fcr Kombination<\/h5>\n
          \n
        1. Durch das Anfertigen von Synopsen und Dossiers aus (vorher externalisiertem) Wissen k\u00f6nnen sich neue Erkenntnisse ergeben. Insbesondere f\u00fcr das Erkennen von neuen „wenn … dann“ Beziehungen kann Kombination hilfreich sein.<\/li>\n
        2. Durch Zusammenbringen einer heterogene Expertenrunde (auch sogenannten Fokusgruppen bei empirischen Untersuchungen) kann, unter Zuhilfenahme von Sozialisationsprozessen, neues Wissen erzeugt werden. Wissensmanagement schafft dann die f\u00f6rderlichen Voraussetzungen dazu.<\/li>\n<\/ol>\n

          Internalisierung<\/b><\/h4>\n

          Explizites Wissen wird zu implizitem Wissen. Das hei\u00dft, Menschen machen sich das zun\u00e4chst z.B. in Schriftform fixierte Wissen zueigen, in diesem falle durch aktives Lesen, anfertigen von Synopsen und praktisch anwenden.<\/p>\n

          Beispiele f\u00fcr Internalisierung<\/h5>\n
            \n
          1. \u00dcben von Abl\u00e4ufen, die in Manuals und Handlungsanleitungen beschrieben sind.<\/li>\n
          2. Studieren. Studieren ist Internalisierung par excellence.<\/li>\n<\/ol>\n

            \"SECI<\/a><\/p>\n

            Abb. 4: SECI Modell<\/em><\/p>\n

            Probleme im Wissensmanagement<\/h2>\n

            Die 90-9-1 Regel<\/h3>\n

            90-9-1-Regel (Nielsen 2006) besagt, dass der Inhalt in einer Community von nur 1% der Benutzer erstellt wird. 9% beteiligen sich sporadisch, konfigurieren oder kommentieren den Inhalt. Der Gro\u00dfteil, 90% der Nutzer, sind sogenannte \u201elurkers\u201c d.h. sie lesen und schauen zu, ohne sich aktiv zu beteiligen.<\/p>\n

            Kritik an der 90-9-1-Regel: Eine Studie der BBC Future Media (2012) weist aus: Der Anteil der sich intensiv beteiligenden Nutzer ist auf 17% gestiegen. Zu diesen 17% kommen indessen weitere 60%, die sich ebenfalls aktiv beteiligen, wenn auch weniger intensiv. 23% der Nutzer bleiben jedoch weiterhin passiv. Der Unterschied liegt hier jedoch darin, dass das \u201ePassivbleiben\u201c eine aktive Entscheidung des Nutzers ist und nicht aus einer Unsicherheit mit dem Medium resultiert. Vielmehr muss auch die aktive und kontinuierliche Beteiligung der Mitarbeiter in der Wiki-Community unterst\u00fctzt werden, zum Beispiel durch Anreiz-Systeme (vgl. Gamification).<\/p>\n

            Todesspirale von Wissensplattformen<\/h3>\n

            Werden zun\u00e4chst mit Enthusiasmus elektronische Plattformen wie Dokumentenmanagement, Wikis, Informationsablagen im Intranet, Share Point etc. im Unternehmen eingef\u00fchrt, so bleibt der Erfolg der Plattform hinter den Erwartungen zur\u00fcck. Oft ist dann die Todesspirale der Plattform zu beobachten: Die Nutzungsintensit\u00e4t bleibt hinter den Hoffnungen zur\u00fcck (da z.B. die Mitarbeiter wenig Motivation versp\u00fcren, die Plattform zu nutzen), daher werden in Folge und aus Vorsicht erst einmal keine weiteren Investitionen in die Pflege der Plattform get\u00e4tigt. Damit sinkt die Aktualit\u00e4t der Informationen, ggf. k\u00fcmmert sich auch niemand um die Qualit\u00e4t der Daten. Das werden die Mitarbeiter merken, das Vertrauen, dass sie der Plattform schenken, nimmt ab. Damit wird die Nutzungsintensit\u00e4t weiter sinken. Schon nach mehreren Durchl\u00e4ufen dieses zyklischen Prozesses nutzt keiner mehr die Wissensplattform, die Plattform „stirbt den Tod der Bedeutungslosigkeit“ (Abb. 4)<\/p>\n

            \"Todesspirale<\/a><\/p>\n

            Abb. 4: Todesspirale der elektronischen Wissensplattform<\/em><\/p>\n

            Das hei\u00dft nicht, dass es falsch ist, eine elektronische Plattform einzuf\u00fchren. Das hei\u00dft vielmehr, dass es gen\u00fcgend Motivationsanreize geben muss, so dass die Plattform durch aktive Nutzung am Leben gehalten wird. Auswege aus der Todesspirale k\u00f6nnen sein (Billinger 2018, Len\u00dfen, 2018, Schmidt 2018, Klapproth 2016, Abschlussarbeiten):<\/p>\n

              \n
            1. Klares und glaubw\u00fcrdiges Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Plattform.<\/li>\n
            2. Gamification zur Erh\u00f6hung der Motivation der Nutzung.<\/li>\n
            3. Direkte Vorteile f\u00fcr Nutzung f\u00fcr den Einzelnen.<\/li>\n<\/ol>\n

              Wissensmanagement und Qualit\u00e4tsmanagement<\/h2>\n

              Im Qualit\u00e4tsmanagement nach der Normenreihe EN ISO 9000:2000 ff. hat die Organisation Prozesse und Methoden festzulegen, die das Vorgehen beschreiben, um folgende Anforderungen zu erf\u00fcllen:<\/p>\n

                \n
              1. Das unternehmenskritische Wissen zu identifizieren,<\/li>\n
              2. Wissen zu vermitteln,<\/li>\n
              3. neues Wissen zu erwerben,<\/li>\n
              4. die erforderlichen Kompetenzen zu bestimmen,<\/li>\n
              5. sicherzustellen, dass Personen ausreichend kompetent sind,<\/li>\n
              6. ben\u00f6tigte Kompetenzen zu erwerben.<\/li>\n<\/ol>\n

                Wesentlich ist dabei die Bewertung des IST-Status von Wissen und Kompetenzen (vgl. auch Abb. 2). Aus den Abweichungen von IST und SOLL werden dann die Ma\u00dfnahmen abgeleitet. Zus\u00e4tzlich soll eine Aussage zur erwarteten Wirkung der Ma\u00dfnahme getroffen werden, um zuk\u00fcnftig eine regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfung von Erfolg und Sinnhaftigkeit (Wirksamkeit) zu erm\u00f6glichen (Brecht 2016).<\/p>\n

                Beispiele f\u00fcr Wissensmanagment<\/h2>\n

                Wissensanreicherung eines Produktes f\u00fcr die Landwirtschaft<\/h3>\n

                Der Traktorhersteller MASSEY-FERGUSON f\u00fchrte ab 1990 ein satellitengestu\u0308tztes\u000bSystem zur Vereinfachung der Ernte-Ertragsoptimierung ein. Durch die Ausstattung der Erntemaschine (S) mit einem Satelliten-Positionierungssystem wird es m\u00f6glich, Ernteertr\u00e4ge quadratmetergenau zu erfassen (O). Ma\u00dfnahmen zur Ertragssteigerung k\u00f6nnen anschlie\u00dfend gezielter und wesentlich kostengu\u0308nstiger erfolgen.<\/p>\n

                Der Erfolg dieses \u201cNebenprodukts\u201d f\u00fcr das Kernprodukte Traktor veranlasste MASSEY-FERGUSON, die systematische Entwicklung von Kompetenzen im Bereich des Ertragsmanagements (yield management) weiter voranzutreiben \/SO-Strategie (SWOT)).<\/p>\n

                Neues Gesch\u00e4ftsfeld -> Verl\u00e4ngerung des Lebenszyklus\u2019 des Produkts Traktor -> Absetzen von anderen Herstellern wie ZTE.<\/p>\n

                Weiterlesen: Quellen zum Wissensmanagement<\/h2>\n
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                Bu\u0308cher<\/h3>\n

                Bei\u00dfel, S. (2014): IT-Management fu\u0308r Bachelor. Konstanz und Mu\u0308nchen: UVK Verlagsgesellschaft mbH.<\/p>\n

                Lehner, F. (2014): Wissensmanagement – Grundlagen, Methoden und technische Unterstu\u0308tzung (5., aktualiserte Auflage.). Mu\u0308nchen: Carl Hanser Verlag.<\/p>\n

                Nonaka, I. & Takeuchi, H.: The Knowledge Creation Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford, 1995<\/p>\n

                North, K. (2016): Wissensorientierte Unternehmensfu\u0308hrung \u2013 Wissensmanagement gestalten (6.Auflage). Wiesbaden, Springer.<\/p>\n

                Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2012). Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen (7. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler.<\/p>\n

                Zeitschriften<\/h3>\n

                Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17: 1, S. 99\u2013120.<\/p>\n

                Barney, J. B. (1986): Types of Competition and the Theory of Strategy: Toward an Integrative Framework, in: Academy of Management Review, 11 (4): 791\u2013800.<\/p>\n

                Barney, J. B. (1989): Asset Stocks and Sustained Competitive Advantage: A Comment: in: Management Science, 35 (12): 1511\u20131513.<\/p>\n

                Dierickx, I. & Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, in: Management Science, 35 (12): 1504\u20131511.<\/p>\n

                Harrigan, K. R.\/Dalmia, G. (1991): Knowledge Workers: The Last Bastion of Competitive Advantage, in: Planning Review, 19: 6, S. 4\u20139.<\/p>\n

                Internet- und sonstige Quellen<\/h3>\n

                Nielsen, Jakob (2006): Participation Inequality: Encouraging More Users to Contribute. In: Nielsen Norman Group. 9. Oktober 2006.<\/p>\n

                Harsdo\u0308rffer, Georg Philip (1647): Die Teutsche Dicht- und Reimkunst, ohne Behuf der lateinischen Sprache, in VI Stunden einzugie\u00dfen<\/p>\n

                Po\u0308ggeler, B. (2014). Produktiver Umgang mit Wissen in Unternehmen. (Haufe-Lexware GmbH & Co.KG, Hrsg.) Abgerufen am 23. Mai 2016 von faktor4-beratung: http:\/\/www.faktor4-beratung.de\/sites\/default\/files\/haufe- studie-wissen-in-unternehmen.pdf .<\/p>\n

                Deutsche Gesellschaft fu\u0308r Qualita\u0308t. (10. Oktober 2014). Repra\u0308sentative Studie zeigt: Fu\u0308r neun von zehn Unternehmen ist Qualita\u0308t Erfolgsgarant der deutschen Wirtschaft. Abgerufen am 14.03.2017 von DGQ: http:\/\/www.dgq.de\/aktuelles\/news\/repraesentative-studie-zeigt-fuer-neun- von-zehn-unternehmen-ist-qualitaet-erfolgsgarant-der-deutschen- wirtschaft\/<\/p>\n

                Brecht, Agathe et. al. (2016 ). Wissensmanagement in der Norm ISO 9001:2015 – Praktische Orientierung f\u00fcr Qualit\u00e4tsmanagementverantwortliche. Gesellschaft f\u00fcr Wissensmanagment e.V. Online Ressource: http:\/\/www.gfwm.de\/wp-content\/uploads\/2016\/05\/Praktische_Orientierung_fuer_Qualitaetsmanagementverantwortliche_GfWM_DGQ.pdf<\/a> , abgerufen am 03.06.2020<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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                Abschlussarbeiten an der Hochschule Niederrhein zum Wissensmanagement<\/h3>\n<\/div>\n<\/div>\n
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                Die Abschlussarbeiten unterliegen teilweise einem Sperrvermerk.<\/em><\/p>\n

                Omahna, Pascal (2020) Konzeption und Entwicklung einer mobilen Anwendung f\u00fcr das pers\u00f6nliche Ideenmanagement.<\/p>\n

                St\u00fcrzel, Andreas (2019) Betriebliches Vorschlagswesen reloaded – Gamification-basierter L\u00f6sungsvorschlag zur Erh\u00f6hung der Beteiligung am Beispiel eines Versorgungsunternehmens.<\/p>\n

                Billinger, Xenia (2018) Entwicklung eines Wissensmanagementkonzepts mit gamifizierter Einfu\u0308hrungsstrategie fu\u0308r die agile Programmierung.<\/p>\n

                Len\u00dfen, Christof (2018) Gestaltung eines Gamification-Konzeptes zur Befo\u0308rderung der digitalen Wissenskultur in der Daimler AG.<\/p>\n

                Kurley, Ronny (2018) Anforderungsanalyse fu\u0308r ein EDV-System zur Unterstu\u0308tzung eines Qualita\u0308tsmanagementsystems.<\/p>\n

                Schmidt, Simon (2018) Konzept zur Erho\u0308hung der IT Security Awareness und der IT Security Literacy in KMU mit gamifizierten E-Learning- Komponenten.<\/p>\n

                Amberg, Niklas (2016): Wissensmanagement im mittelsta\u0308ndischen Softwareunternehmen – Auswahl, Ersteinrichtung und Verstetigung eines Software-Tools.<\/p>\n

                Klapproth, Marie (2016): Integriertes Qualita\u0308ts- und Wissensmanagement zur Optimierung von Gesch\u00e4ftsprozessen am Beispiel eines mittelsta\u0308ndischen Anbieters von Unternehmens-Software-Lo\u0308sungen.<\/p>\n

                Videos<\/h3>\n